Un patron et son entreprise sont dans le même bateau. Lors d’une visite de magasin, le patron constate des problèmes de sécurité et des libertés vis-à-vis de la politique corporate. “Corriger ces erreurs est dans l’intérêt des collaborateurs, donc ils le feront” pense le patron. “Je vais leur dire de le faire, et ce sera fait”. Les collaborateurs acquiescent et promettent d’agir.

Un mois plus tard, le patron revient dans le magasin. Rien n’a été fait. Frustration. Le patron appelle les top consultants pour résoudre le problème. Grâce à des SWOT, des posters et de la data, ils parviennent à régler le problème de sécurité, et à faire appliquer la politique corporate. “C’est dans l’intérêt des collaborateurs, donc cela va s’ancrer” pensent Debbie et Patrick de Eighties Consulting.

Un mois plus tard, le problème est revenu. Épuisement, incompréhension : les collaborateurs semblent étrangement rejeter un changement qui pourtant est dans leur intérêt. Pourquoi les organisations que l’on transforme reprennent leur forme ?

C’est parce que nous, les humains, ne faisons pas toujours ce qu’on nous dit de faire. Nous faisons ce qui a du sens pour nous.

Nous pouvons exécuter une todo-list, cocher des cases, remplir la fonction qu’on nous a assignée. Mais aucune transformation de fond dans une organisation n’a réussi en se présentant sous la forme d’une liste d’actions. Parce que dès que la liste s’arrête, dès qu’un imprévu se présente, dès qu’il faut anticiper ou réagir, l’action n’est plus possible.

Notre patron est condamné à la frustration s’il pense que c’est en disant quoi faire qu’il obtiendra des résultats. Au mieux, les résultats dureront le temps de sa présence. Son départ créera un vide. Ce vide sera rempli par la culture, et l'entreprise reviendra brusquement à son état d’origine (snaps back).

Nos consultants ont fait du bon travail. Mais leur approche distante court-circuite les relations d’autorité, reproduit des silos et impose à l’organisation un nouvel ordre venu de l’extérieur. Tout cela affaiblit le business en le vidant de sa capacité d’agir, infantilise le management en le privant de sa capacité à comprendre, et rend dépendante l’organisation de sa perfusion de consulting (M.Mazzucato & R.Collington, 2023).

Il faut pourtant transformer les organisations pour leur permettre de s’adapter aux mutations des marchés, à la raréfaction des ressources, aux nouveaux rapports au travail, à l’évolution des cadres réglementaires… au fait qu’il est de plus en plus difficile de créer de la valeur. Les réorganisations s'enchaînent, les plans de formations se succèdent, les investissements sont savamment calculés, mais la mayonnaise ne prend pas.

Qu’est-ce qui met l’action humaine en mouvement, à l’économie, sans qu’on ait besoin d’être derrière, toutes les cinq minutes ?

Ce qui guide l’action humaine, c’est une matrice de sens, un vecteur qui nous porte ou nous tire, qui ne nous dit pas précisément quoi faire, mais à partir duquel nous comprenons tout de même comment agir, ce qui est attendu de nous, et quelle est l’attitude à adopter. Cette matrice, c’est la culture.

La culture est une source, une amorce, un brin d’ADN enroulé qui contient en germe les comportements, les permissions, les réactions attendues, inacceptables ou souhaitées. En germe : ce n’est pas une liste définie ! Un anthropologue dirait que c’est une “couveuse ontologique” (P.Descola, 2014) : elle fabrique et nourrit des sujets.

La culture permet d’apporter des réponses à des questions qui peuvent sembler sophistiquées, mais qui sont la base d’un leadership efficace : Comment marche le tissu de relations au sein duquel je m’inscris ? Est-ce qu’il me convient ? Quelle est la part que j’y prends ?

Mais c’est aussi par elle que des réponses solides peuvent être apportées aux questions qui empêchent les dirigeants de dormir : Comment s’adapter en permanence à des changements imprévisibles sans céder sur ses objectifs ? Comment penser sa stratégie à long terme et rendre des comptes à ses actionnaires ? Comment innover ? Comment rendre compatible son business model avec un monde aux ressources limitées ? Comment limiter l’attrition des talents et développer l’engagement des équipes ? Comment prendre les bonnes décisions rapidement, sans disposer de toutes les informations nécessaires ?

La culture est la réponse à toutes les questions qui engagent l’organisation de manière systémique.

En emmenant la culture d’une organisation dans la transformation, on s’assure donc de la cohésion du corps dans son ensemble, et de sa capacité de réponse cohérente à toutes les situations qu’on n’a pas prévues. On passe d’une conception mécaniste tayloriste de l’organisation à une conception systémique. Car “dans un système organisé, le tout n'est pas simplement la somme des parties, mais une conséquence des parties et de leurs interactions” (H.A.Simon 1962).

Il est tentant de chercher à posséder et à modeler cette matrice. C’est l’ambitieuse promesse de transformer la culture d’une organisation. Mais la culture n’est pas un objet de l’entreprise (comme les process ou les pratiques) que nous pourrions modifier depuis l’extérieur. Elle nous détermine tout autant que nous la faisons (M.Crozier & E.Friedberg 1977). Pour agir sur elle, nous devons commencer par nous donner les moyens de la comprendre et accepter notre participation à ses modalités de fonctionnement. Un geste d'acupuncture, mesuré, économe, peut alors aménager le brin d’ADN qui, en se dépliant, génère nouveaux comportements et nouvelles normes. La culture “travaille” alors pour nous : c’est la transformation par la culture.

La culture est la matrice qui guide l’action humaine dans l’organisation. Si on ne peut pas lui ordonner de se transformer, il est possible de disséminer le changement en se glissant en elle, à la condition qu’elle nous accepte et qu’elle reconnaisse notre légitimité. Ce n’est pas la culture qui transforme l’organisation, ce sont les acteurs lorsqu'ils comprennent, par la culture, la direction dans laquelle l’organisation doit aller, et que cette direction devient la leur.