Fin d’année. Les rotatives impriment les rapports d’activité. Parcourez-les. Cherchez bien. Vous la trouverez. Dans le mot du CEO, dans les faits marquants de l’année, dans la feuille de route stratégique des cinq prochaines : la référence à l’intelligence artificielle est partout.

Dans nombre d’organisations, adopter l’IA ne relève plus seulement d’un choix technologique. C’est devenu un acte symbolique : à travers elle, les entreprises et leurs dirigeants se racontent qu’ils appartiennent au futur. Mais que dit ce rituel collectif de nos cultures managériales ? Et qu’est-ce que cela change réellement pour ceux qui portent la décision ?

Dans les discours d’entreprise, l’IA est devenue une bannière. “Nous faisons de l’IA”, un marqueur de contemporanéité. Cette proclamation agit comme un rite d’initiation : elle fait entrer les dirigeants dans le cercle de ceux qui ont compris le monde qui vient. Lors d’entretiens menés par Eranos dans le domaine de la logistique, cette dimension apparaît nettement. L’IA y est une évidence, un passage obligé : “Aujourd’hui, dire qu’on ne travaille pas avec l’IA, c’est presque une faute professionnelle.”

Or, rien n’est pire que de passer à côté de son époque. Ce phénomène de mise en scène est bien connu des sciences sociales. Au XIXᵉ siècle, on exposait ses machines à vapeur ; dans les années 1980, ses ordinateurs ; aujourd’hui, ses algorithmes. Derrière la fascination technologique se joue un besoin de validation. Adopter l’IA, c’est à la fois s’inscrire dans la grande narration du progrès et dire à tout un écosystème : “Nous faisons partie du monde qui avance.”

Ce rituel repose sur une promesse implicite : celle d’un contrôle retrouvé. Dans un monde économiquement, géopolitiquement, écologiquement instable, l’IA apparaît comme une rationalité de secours. Elle promet un réel prévisible (les pannes), optimisable (les flux), calculable (les risques). Sous la surface technique se rejoue une croyance ancienne : celle d’un monde intégralement maîtrisable par l’outil.

Les dirigeants ne sont pas naïfs mais ils projettent sur l’IA une réponse à une crise plus profonde : comment continuer à décider quand l’incertitude devient structurelle ? Les projets IA deviennent alors des dispositifs symboliques : ils réaffirment la capacité de l’organisation à agir et croire en sa propre efficacité.

Le problème n’est pas l’aspect symbolique de notre fascination pour l’IA mais ce qu’il cache.

Investissements colossaux, création de départements dédiés, prise de parole dans les grandes messes du commerce : ce futur déjà là est célébré. Mais les pratiques managériales, rapports au pouvoir et représentations de la performance restent largement inchangés. Et derrière les grands discours, se trouvent des personnes en situation de responsabilité, souvent dépassées.

Dans notre étude, un dirigeant confiait : “On a investi massivement dans l’IA, sans changer la culture du management. Celui qui maîtrise le moins bien l’IA aujourd’hui, c’est notre CEO.”

Autrement dit : l’organisation a acquis le symbole, pas encore le sens. Or, la technologie transforme durablement les structures quand elle s’attaque aux représentations collectives qui les soutiennent.

L’IA ne supprime pas l’incertitude, mais elle peut aider à décider avec elle. Avant de s’intéresser aux usages ou aux compétences, il faut ainsi interroger les attentes projetées sur l’IA.

Dans beaucoup d’organisations, elle sert surtout de réducteur d’angoisse managériale : elle promet de clarifier le flou, d’objectiver les choix sensibles et parfois de transférer une part de responsabilité à la machine.

Rendre visible ces croyances permet de sortir d’une vision magique de l’IA et d’en faire un révélateur des fragilités organisationnelles. Cela conduit à revoir la performance : il ne s’agit plus alors d’aller plus vite, mais de décider en ayant conscience des limites de l’organisation.

Les organisations matures utilisent ainsi l’IA pour explorer, tester des scénarios, questionner leurs hypothèses et révéler des angles morts. L’IA ne remplace pas le décideur, elle renforce son discernement.

Encore faut-il pouvoir en parler. Une véritable culture IA se construit dans des espaces de dialogue sur les usages réels, les échecs, les responsabilités déplacées et les tensions créées, y compris au sommet. C’est ainsi que l’on passe de la fascination à la conversation.

Le progrès technique n’est pas en cause. Il le devient lorsqu’il remplace la réflexion sur le sens. Les entreprises qui dureront sauront articuler ingénierie & humanités, data & stratégie, performance & responsabilité. C’est cela, une écologie de la technique : préparer le futur sans fétichiser la technologie.

L’IA agit comme un miroir de notre rapport au progrès, à la décision et au contrôle. Elle révèle ce que les organisations attendent vraiment de la technologie : de l’efficacité, certes, mais aussi une promesse de stabilité dans un monde incertain.

Reste une question : adoptons-nous l’IA pour nous rassurer, ou pour transformer notre manière de penser et d’agir dans le monde qui vient ?

Illustration :Calculating Empires: A Genealogy of Technology and Power Since 1500 By Kate Crawford and Vladan Joler (2023)