La variété des métiers et des conditions de travail (horaires, lieux, effectifs, responsabilités…), constitue un obstacle important au sentiment d’unité chez Air France. En effet, l’absence d'expériences de partage professionnel peut être une source de tensions entre les directions et représenter un risque pour le bon fonctionnement de l’entreprise. En période de crise, pourtant, les dissensions laissent place à des élans de solidarité qui transcendent le périmètre des directions. L’attachement à la marque est alors incontestable. La nécessité de préserver l’essence de cette institution, l’est aussi.

Aujourd’hui en pleine transformation, Air France se voit dans l’obligation de préserver ce qui fait sa spécificité. Pour les managers cela veut dire : comment protéger et renforcer les espaces, les échanges, les moments et les symboles qui construisent l’unité, le bien-être, la motivation et la stabilité des collaborateurs ?

Pour renforcer la culture d’une entreprise, il faut d’abord en comprendre les mécanismes. À cet effet, avec Thinkers & Doers, nous avons entrepris d’interroger le quotidien des employés d’Air France (habitudes collectives et personnelles, manière de s’organiser, interactions, sentiment d’appartenance et aisance). Nous avons illustré toutes les dimensions qui déterminent la vie dans l’entreprise. En combinant une phase d’entretiens qualitatifs (avec les équipes dirigeantes) et une phase de concertation quantitative (ouverte à tous les collaborateurs), nous avons structuré cette démarche transversale.

Elle nous a permis d’identifier les valeurs d’Air france, les processus par lesquels elles sont intégrées et les espaces dans lesquels elles rayonnent plus ou moins lisiblement. Nous avons ainsi pu mettre en lumière le “monde commun” à des personnes, des métiers, des carrières, des imaginaires très différents.

Ce n'est pas parce que la culture d’entreprise est déterminée qu’elle ne peut pas être optimisée. La cartographie de la culture Air France a livré les ressources nécessaires au renforcement de ce qui développe et nourrit les collaborateurs en cette période de forte transformation. Qui plus est, l’acte même de la consultation a contribué à augmenter le sentiment d’écoute, la confiance et l’engagement des collaborateurs.

Par une compréhension fine des conditions du vivre et de l’être ensemble chez Air France, nous avons mis les managers en capacité d’intervenir sur les variables et les effets de la culture partagée. Pour ainsi dire, nous avons identifié les dimensions humaines, indispensables, à l’effort et la stratégie de reconstruction de l’entreprise face aux grands enjeux qui l’attendent.