Doit-on tout personnaliser ?

❝ Quand on a eu la possibilité de faire des offres extrêmement personnalisées, on a perdu l’intérêt du consommateur ou du collaborateur.❞  

Il y a un paradoxe autour de la question de la personnalisation des offres destinées aux entreprises ou au consommateur final. Il consiste à penser que plus on personnalise l’offre ou la prestation, et plus on fait un progrès. Les comportements sociaux et le marché montrent que ce n’est pas tout à fait vrai et que, sur le fond, quand on a eu la possibilité de faire des offres extrêmement personnalisées, on a perdu l’intérêt du consommateur ou du collaborateur.

Le collaborateur aujourd’hui, et le consommateur, vont se diriger vers des prestations qui ne sont pas uniques, mais qui ne sont pas non plus standards pour l’ensemble du marché. Elles lui permettent de rentrer dans une petite communauté d’expériences, en connivence avec des gens qui lui ressemblent. Il y a une dynamique communautaire qui existe, qui est à l’oeuvre à l’extérieur de l’entreprise comme à l’intérieur.

❝ On a oublié toute la capacité qu’avait le voyage en tant qu’expérience collective à être également une ressource dans la culture managériale❞  

Et dans les politiques de voyage ?

Les politiques de voyage viennent de loin parce qu’au départ on avait des standards qui étaient extrêmement transverses. On a fait ce progrès en essayant de trouver des clusters. En essayant d’avoir ce travail de personnalisation, on est allé un peu loin et on a oublié toute la capacité qu’avait le voyage en tant qu’expérience collective à être également une ressource dans la culture managériale. Il appartient aux entreprises d’essayer d’identifier parmi les collaborateurs quels sont les groupes qui fonctionnent, c’est-à-dire quel est le nombre d’or de l’équipe au-delà duquel ça devient pesant, et au-delà duquel ça perd son efficacité. Chaque entreprise doit pouvoir trouver la bonne granularité, la bonne harmonie du travailler ensemble. C’est variable en fonction des générations, de l’histoire de l’entreprise et du secteur.

❝ L’idée de génération considère qu’à partir de données socio-démographiques, essentiellement l’âge, on va pouvoir anticiper des comportements. Cette logique n’a jamais été aussi fausse qu’aujourd’hui.❞  

Et pour toutes les générations ?

Il y a aussi un paradoxe autour des générations. On continue de penser les renouvellements de culture et de comportements en terme de générations. L’idée même de génération c’est de considérer qu’à partir des données socio-démographiques, c’est-à-dire essentiellement l’âge, on va pouvoir anticiper des comportements. Cette logique n’a jamais été aussi fausse qu’aujourd’hui.

Un gamin de seize ans, si vous ne connaissez pas son parcours, les séries qu’il a regardé, les jeux auquel il a joué, vous ne pouvez pas le comprendre, vous ne pouvez pas anticiper ses comportements. Il sera totalement différent d’un autre gamin de seize ans qui n’a pas eu le même parcours et qui sera sur des divergences très fortes. Ca veut dire que la notion de génération n’est pas très efficace pour comprendre les transformations d’usage et de société, même si les qualités qu’on a attribué et aux générations Y et aux millenials sont des qualités qui sont justes en soi. Elles ne peuvent pas être réparties sur des personnes qu’on va identifier uniquement en fonction de l’âge.


Stéphane Hugon

Stéphane Hugon, PhD. est sociologue, il appartient à la tradition de la sociologie de l’imaginaire. Il est co-fondateur et dirigeant d’Eranos. Il est également enseignant à l’ENSCI et Invited Professor à la ECA de l'Universidade do São Paulo. Son travail porte sur les transformations du lien social et des usages des objets techniques sur les marchés européens et asiatiques.